Çoğu CEO sadece taklitçi mi? Yönetim danışmanı Steve Tobak kesinlikle böyle düşünüyor. Bir süre önceki makalesinde — Neden Çoğu CEO Dolandırıcıdır — pek çok insanın kendilerine “CEO” unvanını verme eğiliminden yakınıyor. Şöyle yazdı: “Biraz alaycı davranıyorum, ama neden bahsettiğimi biliyorsun. Bir yönetici ekibi, bir yönetim kurulu, yönetilecek bir organizasyon ve mega ile gerçek bir şirket görevlisi için ayrılmış bir pozisyon. sorumluluk, dünyadaki her serbest çalışan ve girişimci girişimci tarafından kaçırıldı.”
CEO işinin, organizasyon yaklaşık 20 çalışana ulaştığında başladığına inanıyorum. 20 çalışandan önce, iş daha çok bir ürün yönetimi rolüne benziyor. Bu aşamadaki CEO’lar, uygulanabilir bir ürün geliştirmeye ve bir miktar gelir elde etmeye çalışıyor. Gerçek CEO pozisyonu, tüm ana fonksiyonların yerinde olduğu eksiksiz bir organizasyon olduğunda başlar. Bu geçiş tipik olarak 20 ila 30 kişi arasında başlar ve 50 kişi tarafından ayrı bir tam zamanlı CEO rolü vardır.
Bu noktada CEO, bireysel kapasitede hareket etmeyi bırakmalı – kod yazmak, satış yapmak, kopya geliştirmek vb. için gereken yere atılmak – ve tüm organizasyonun lideri olmaya başlamalıdır. Bu, beş temel CEO sorumluluğunu gerektirir: bir vizyon oluşturma ve sahip olma, birden fazla işlevi etkileyen kararlar alma, kuruluş genelinde ihtiyaç duyulan kaynakları sağlama, bir kültür oluşturma ve performans sunma.
Bazıları, şirketi ölçeklendirmek için kurucu CEO’ların bir noktada “profesyonel” bir CEO ile değiştirilmesi gerektiğine inanıyor. Bunun doğru olduğuna kesinlikle inanmıyorum. Bir şirketin farklı aşamaları farklı beceriler gerektirse de, kurucular sıçrama yapabilir ve genellikle şirketi büyütmek için en iyi kişilerdir.
50 ila 100 kişi arasında etkili bir CEO olma becerisine sahip bir girişimci, kesinlikle uyum sağlayabilir ve CEO olarak kalabilir. Birçok kurucu CEO, şirketlerini Fortune 500’e taşıdı. Sadece Mark Zuckerberg, Larry Ellison, Bill Gates veya Jeff Bezos’a sorun.
Belirli bir kurucunun kalıcı bir CEO olup olmayacağını belirleyen en büyük faktör, uzman olmaktan genelciliğe çok önemli geçişi yapıp yapamayacaklarıdır. Pek çok CEO rahatlık alanlarına – bireysel olarak katkıda bulundukları belirli alanlara – geri döner ve işin diğer bölümlerini görmezden gelir. İşletmenin tamamında dengeli bir yaklaşım sergileyemezler.
Erken aşamadaki CEO’lar için en yaygın iki arka plan satış veya teknolojidir. CEO olmayı başaramayanlar, bu alanlarda veya diğerlerinde çok fazla zaman harcayan, kuruluşlarında “Süper Başkan Yardımcısı” rolü üstlenenlerdir. Örneğin, tüm zamanlarını büyük bir anlaşmaya varmak için satışlarda harcarlar ve işin diğer alanlarıyla pek ilgilenmezler.
Önerilen makale: google programatik hakkında bilgi almak ve güncel sosyal medya haberlerine ulaşmak için ilgili sayfayı ziyaret edebilirsiniz.
Bir CEO, zamanının çoğunu bir Süper Başkan Yardımcısı olarak harcarsa, evrim geçirememek ve CEO rolünün kendisine özgü zorlukların üstesinden gelmek konusunda başarısız olduğu için yöneticilerini baltalama riskiyle karşı karşıyadır. “Büyük CEO’lar Tembeldir”in yazarı Jim Schleckser, CEO’ların bu Süper Başkan Yardımcısı veya “oyuncu” modundan çıkmanın bir yolunu bulmaları gerektiğini söylüyor. Bireysel katkıda bulunanlar olarak yapacakları aynı şeyleri yürütmek için yeteneklerin yanı sıra sistemleri de getirmeleri gerekiyor.
Tobak’ın yazısında dediği gibi: “Genel müdürlük aptal bir unvan değil. Bu gerçek bir iş. Gerçek bir kariyer. Gerçek bir meslek. Ve bir zamanlar zirveye ulaşmak için büyük deneyim, bilgi ve sıkı çalışma gerekiyor. iş dünyası.”
Ancak unvanı aldınız veya sahip olmayı arzuluyorsanız, CEO olmak hafife alınacak bir şey değil. CEO rolünün benzersiz sorumluluklarını anlamak çok önemlidir. Başarının bir diğer anahtarı da öğrenmeyi asla bırakmamaktır. En iyi CEO’lardan bazıları, kuruluşlarına hizmet ederken bilgi ve becerilerini sürekli artıran kişilerdir.
Pazarlama ve İnovasyon 